Skip to main content
Take Test

Interviu Carieră INTJ #1

Interviu de Ryan Smith

Disclaimer: Următorul interviu conține limbaj puternic și remarci defăimătoare și poate să nu fie potrivit pentru toate audiențele.

Bun să te avem făcând interviul, Michael. Pentru început, care este fundalul tău pentru a te identifica ca INTJ?

Am avut propria mea companie, și din motive pur utilitare, cercetam modalități de a gestiona oamenii pentru că nu aveam mult succes cu asta. Mai întâi, am început să folosim alte sisteme, precum DISC, dar ele nu mi-au stârnit interesul. Mai târziu am dat peste MBTI în cercetările mele. Când am citit descrierea tipului meu - „îi place să construiască modele, aplicând criteriul 'funcționează?'” și așa mai departe - asta a rezonat cu adevărat cu mine. Nu era doar efectul Forer, pentru că nu s-ar aplica la alți oameni. Întotdeauna am simțit că sunt diferit fără să știu de ce. Era doar o senzație în fundul capului meu fără o modalitate de a o cristaliza. Și citind aceste cuvinte, în sfârșit a făcut clic.

Am înnebunit, înscriindu-mă pe aceste forumuri de internet dedicate tipologiei și MBTI - eram cu adevărat naiv, așteptând să întâlnesc alți INTJ ca mine și nu INTJ falși care stau pe acele forumuri.

Am implementat MBTI oficial în firma mea și tot. Eram entuziasmat de el, dar angajații erau suspicioși. Managementul și eu am încercat să-i liniștim, spunându-le să răspundă pur și simplu la întrebări sincer, dar nu pot spune că am avut mult succes. Adică, spuneau că vor coopera, dar vedeam în acțiunile lor că nu cooperează. Nu puteam să-l prezint într-un mod care să pară distractiv pentru ei.

Din păcate, când rezultatele au fost gata, 40% din companie au ieșit NTJ. Eram ca „Doamne Dumnezeule, acesta este cel mai mare eșec ever.” O companie de 50 de oameni cu 40% dintre ei ieșind NTJ. Era clar că toți imitau liderii companiei. Atunci am înțeles cât de incredibil de părtinitori sunt unii portrete de tip S și cât de uimitoare este capacitatea tipurilor S de a imita grupul și de a sesiza ce se așteaptă de la ei. În multe feluri, aceste abilități sunt mult mai dezvoltate la tipurile S decât la tipurile N, deoarece tipurile N sunt adesea preocupate de ce se întâmplă în propriile capete și eșuează în a lua în considerare ce este în fața lor.

Deci de fapt ai anticipat puțin întrebările mele, dar care este educația ta și ce faci în prezent?

Am o licență în Informatică. De fapt, nu voiam să merg deloc la universitate. Nu vedeam valoarea ei. Misiunea mea era să-mi măresc spațiul de posibilități; să-mi dau spațiu și oportunități să fac ce voiam, iar banii erau un factor constrângător. Așa că voiam să optimizez asta. În scopurile acelea, nu vedeam valoarea studiului Informaticii deloc, deși lucram în tech. De fapt, conduceam o companie tech de vârf în timp ce studiam Informatica, așa că puteam spune din prima mână cât de limitată era valoarea a ceea ce învățam. Voiam să renunț, dar sora mea INFJ mă presează să continui, și așa am luat diploma, deși nu sunt mândru de ea și niciodată nu mi-a fost necesară.

Deci ai fi de acord cu Bill Gates care a spus: „Să zicem că ai adăugat doi ani la viața mea și m-ai lăsat să merg la școala de afaceri. Nu cred că aș fi făcut o treabă mai bună la Microsoft.” - Este și perspectiva ta?

Ei bine, lucrurile este că majoritatea NTJ raționalizează ce fac - desigur toți oamenii o fac, dar cred că NTJ sunt deosebit de răi în acest sens. Aș spune că universitatea mi-a fost bună pentru că acolo l-am întâlnit pe acest INTP care mi-a fost prieten pe viață.

Unele dintre cursurile de filosofie a științei pe care le-am urmat au fost și ele moderat interesante, dar în ansamblu, dacă privesc cantitatea de timp petrecută la universitate, aș spune că nu a meritat. Totuși, formarea prieteniei cu prietenul meu INTP a fost cu adevărat valoroasă. Deși am petrecut întreaga mea viață de adult amestecându-mă cu vârfurile lumii afacerilor, n-am întâlnit pe nimeni ca tipul ăsta. Am întâlnit alți INTP, desigur, dar nimeni care să fie la fel de curios intelectual despre teorie ca el. De când am părăsit lumea corporatistă, am intrat în niște cercuri sociale unde sunt și INTP inteligenți - oameni care seamănă cu prietenul meu - dar din păcate găsesc că e mai greu să-ți faci prieteni la treizeci de ani decât era la colegiu. Chiar dacă ambele părți vor să fie prieteni, întâlnirile pe care le ai nu sunt la fel de propice formării prieteniilor profunde ca în adolescența și începutul de douăzeci de ani.

Ai menționat deja că deții o companie. Ne poți spune mai multe despre asta?

Da, am început prima mea companie în liceu. Aveam nevoie de bani și știam deja destul de multe despre calculatoare. Așa că m-am unit cu un prieten și am început să cumpărăm piese hardware asortate pe care le asamblam în calculatoare funcționale și apoi le vindeam cu adaos celor pe care îi cunoșteam. Am făcut asta cam un an, până ne-a venit ideea că pentru fiecare calculator vândut trebuia implicată muncă manuală. Era o modalitate groaznică de a face bani. Așa că am trecut la afacerea cu internet, vânzând servicii de internet și web hosting companiilor și persoanelor private. Era o soluție mult mai bună, pentru că în acel domeniu nu trebuia să investesc ore de muncă în fiecare vânzare individuală, iar venitul din fiecare vânzare era recurent în fiecare lună. Am intrat în afacere la un moment când multe aspecte ale acelei piețe erau artificial limitate sau rare, și așa eram în fruntea dezvoltărilor pe măsură ce aveau loc.

Într-un fel, asta sună un pic ca piața de investment banking din anii 2000 început-mijloc când era și acolo o grămadă de bani de făcut pentru băncarii care erau printre primii care ținteau platforme de tranzacționare accesibile la investitori privați și mici?

Corect. Trebuie să fii pe piața potrivită la momentul potrivit. Asta e cea mai bună cale de a te îmbogăți dacă pornești de la nimic (cum am făcut eu). Pe atunci, oamenii nu știau nimic despre internet. Știau doar că voiau să se urce la bord. Lucrurile sunt mult mai grele acum și competiția e mult mai dură.

În teoria afacerilor, există asta numită Teoria Apei Roșii / Apa Albastră sau Strategia Oceanului Albastru. Apa roșie este teritoriul deja infestat de competiție - unde rechinii se sfâșie între ei și apa e roșie pentru că e plină de sânge. Albastră este apa neexplorată - unde pornești să găsești teritoriu nou, sperând că ai putea descoperi America sau o rută comercială profitabilă nouă spre India. Dar în același timp, riști ca acolo să nu fie nimic pentru tine.

Cea mai bună cale de a te îmbogăți este să găsești apă albastră virgină. Așa că ține minte asta când asculți aceste discursuri ale gurușilor tech care au reușit mare în Silicon Valley - îți oferă specificul istoriei lor personale, și majoritatea a ceea ce-ți spun va fi inutil. Apa lor albastră s-a transformat de mult în apă roșie, și în multe cazuri tipi ăștia n-ar putea identifica ape albastre noi nici dacă ar vrea.

Deci cum a fost pentru tine să conduci o companie?

Am pus unele dintre particularitățile mele personale în practicile companiei. De exemplu, în primele zile compania mea făcea aproape deloc marketing. Mulți ani mai târziu, asta avea să devină o problemă majoră pentru noi, pentru că alta companie a apărut pe scenă și aveau un buget mare de marketing.

Pentru mine, marketingul părea idiot. Credeam că oamenii vor doar faptele despre produsul nostru și nu o grămadă de prostii umflate în jurul lui. Că vor face o analiză rațională bazată pe datele date. Credeam că așa funcționează oamenii, pentru că așa funcționez eu. Dar când a venit cealaltă companie cu marketing grozav și un produs decent pe deasupra, asta mi-a creat multe probleme.

Odată ce treci de la sute de clienți la mii dintre ei, nivelul de servicii pe care compania ta îl poate oferi scade inevitabil - trebuie să scadă. Așa că clienții se vor plânge, și când o fac, se vor simți și mai nemulțumiți dacă nu ai acel strat de dragoste de marketing și pufoșenie în jurul produsului. Așa că marketingul are de fapt valoarea de a da clientului niște emoții pozitive despre relația lui cu produsul.

Dragoste și pufoșenie - mi-a luat 10 ani să învăț acea lecție.

Dar apoi ai demisionat ca CEO - de ce?

Ei bine, fusesem acolo 14 ani, ceea ce simțeam că e cu adevărat prea mult. M-am săturat și m-am plictisit. Dar din vreun motiv, avusesem o premoniție puternică că ar trebui să rămân. Deși urăsc rutina și uram unele lucruri despre conducerea unei companii, m-am reprimat pentru asta - m-am sacrificat pentru asta, deși nu era în interesul meu cel mai bun.

Când văd unele dintre lucrurile pe care le faci acum, precum să înveți singur genetică și să citești Hegel, pot vedea cum lumea afacerilor avea să devină în cele din urmă prea constrângătoare intelectual pentru tine.

Da, provocarea fusese rezolvată. Afacerea era în esență rezolvată. În ultimii mei ani ca CEO, am supraoptimizat de fapt afacerea pentru că eram atât de sătul de rutina zilnică a conducerii unei companii. Am mandatat echipe care discutau arhitectura enterprise. Am construit o mulțime de structură în companie care era cu mult înaintea nevoilor unei companii de acea mărime. De exemplu, am instituit management matrical și ierarhii de sus în jos precum și structuri cross-funcționale și lanțuri de comandă cross-purpose. La sfârșit, o îngreunam cu complexitate doar ca să-mi gâdiluiesc propria fantezie intelectuală. Încercam s-o fac mai complicată decât trebuia să fie.

Deci ce faci acum?

Citesc și cercetez, bucurându-mă de libertatea pe care o am. Au trecut câțiva ani de când am demisionat, și deoarece simțeam că trebuie să fac ceva, m-am implicat NTP în acest mic startup tech unde îi consiliez și dețin unele acțiuni. „NTP'd” este termenul meu pentru când pur și simplu arunci ceva acolo și apoi aștepți feedback-ul de la piață. Întreaga modalitate de gândire e complet străină pentru mine. De obicei încep cu un scop definit pe care îl am în minte și vreau să-l realizez în lume în loc să las starea curentă a lumii să mă modeleze.

Încă sunt o mulțime de domenii unde cineva ar putea realiza obiective înalte. Sănătatea este un domeniu plin de oportunități pentru o schimbare. Întregul model pe care ne bazăm practicile de sănătate este în esență același ca acum 75 de ani. Este excesiv de credentializat și puternic birocratizat - umflat și greoi, cu adevărat.

Mă pot vedea lucrând la restructurarea sănătății, dar până acum nu a apărut în mintea mea o cale sigură de a realiza un obiectiv major în acel sector. Intenția mea la demisia ca CEO era să încep ceva nou imediat, dar eram obosit. Nu eram conștient cât de uzat eram fizic și intelectual - lumea afacerilor începea să-mi afecteze după 14 ani de efort continuu.

Acum zile simte natural să fiu mai relaxat - nu mai simt că trebuie să mă aplic 100% la rezolvarea obiectivelor mărețe tot timpul. Dar în fundul minții mele încă mă enervează că unele dintre obiectivele mari pe care vreau să le văd realizate nu se realizează. Nu trebuie să fiu eu cel care le realizează; doar urăsc să văd o stare subpară târându-se. Ineficiența este unul dintre butoanele mele fierbinți - vederea ineficienței mă enervează zilnic.

Aș vrea să te aud vorbind mai mult despre cum a fost pentru tine să conduci propria ta companie. Cum ți s-a potrivit?

Mi-a plăcut senzația de realizare și cum era mai ușor să funcționez cu un PA. De asemenea mi-a plăcut să primesc respect înainte să deschid gura - nu trebuia să-mi justific poziția; oamenii spuneau pur și simplu „Da, Michael,” ori de câte ori spuneam ceva. Din fericire aveam prietenul meu INTP de la universitate pe care l-am menționat mai devreme ca să mă țină cu picioarele pe pământ - nu-i păsa deloc că eram CEO și întotdeauna spunea lucrurile așa cum le vedea. Oamenii erau șocați când nu era de acord cu opinia mea sau evaluarea unei situații. Era cu adevărat foarte valoros pentru mine.

De asemenea era plăcut să-mi pot exercita voința - dacă voiam ceva făcut, se făcea. Ca CEO este evident mult mai ușor să împingi ceva prin organizație decât dacă nu ești CEO. De exemplu, la un moment dat am văzut un software inovator care ar combina o mulțime din serviciile pe care le ofeream și le-ar pune pe o platformă comună. Dar nimeni din companie nu avea calificări pentru operarea acelui tip de software. Dacă n-aș fi fost CEO, oamenii ar fi putut rezista sugestiei mele de a trece la acea aplicație pentru că nu le-ar fi plăcut ideea de a învăța abilități noi. Dar ca CEO puteam pur și simplu să iau decizia de a trece și să implementez acea schimbare pentru că știam că are potențial. Faptul că angajații mei nu aveau abilități pentru operarea software-ului nu conta. Trebuiau să facă ce spuneam și să dobândească acele abilități.

Nu am apreciat aspectul social al a fi CEO - nu-mi plăcea să le mângâi pe cap și să spun „Bună treabă.” Tendeam să mă închid în biroul meu și să mă concentrez pe strategii în loc. Nu coopeream mult, nici cu angajații mei, nici cu reprezentanți din alte companii. În timp ce eram CEO, am fi putut face alianțe cu alte firme - alianțe care ar fi sporit linia de jos - dar eram întotdeauna mai concentrat pe propriile mele strategii.

De aceea știam că vreau un ESTP să-mi succeadă ca CEO. ESTP inteligenți sunt cu adevărat grozavi la lucrul cu oportunitățile care li se oferă - înțeleg arta de a lua fundamente solide și de a scoate maximul din ele. Un candidat alternativ era un ENTJ care și-a pus și el candidatura pentru postul de succesor al meu, dar ar fi fost o continuare a unor slăbiciuni pe care le-am arătat eu ca CEO. Niciunul dintre noi nu știe să schmooze oameni. Nu la fel cu ESTP: Este incredibil de bun la schmoozing cu angajații și clienții, și este bun la adaptarea la fundamentele a ceea ce a moștenit. Pe deasupra, este extrem de talentat când vine vorba de anticiparea a ce vor clienții. De exemplu, s-a dus jos la laboratoarele noastre și a privit unele dintre proiectele pe care ENTJ și eu le pregăteam, dar pe care practic le-am oprit pentru că nu performau. ESTP a luat unele dintre aceste programe și le-a repornit cu câteva schimbări front-end care s-au dovedit a conecta cu adevărat cu clientul. Așa că într-un fel, el a permis unor idei ale noastre să ajungă unde noi n-am fi putut niciodată să le ducem singuri. E ca și cum noi am construit mașina de curse, dar ESTP este combustibilul.

La acest punct, de obicei întrebăm intervievații care a fost cea mai proastă slujbă pe care au avut-o vreodată, dar se pare că acea întrebare ar putea fi grea de răspuns în cazul tău, deoarece ai fost autonom încă din liceu.

Ei bine, ce pot spune? Nu sunt bun la lucrat pentru alți oameni. Orice implică muncă fizică sau rutină nu e pentru mine. Urăsc să interacționez cu alți oameni și urăsc lucrurile unde nu am autonomie. Trebuie să am agenție și să fiu liber să fac orice dracului vreau fără să dau socoteală birocraților și managerilor mijlocii îngrijorați. Sunt atras natural de domenii unde pot lua o stare de rahat ineficientă și s-o transform în ceva bun.

Deci nu există o slujbă fără ieșire pe care să o poți numi ca fiind o experiență plictisitoare sau proastă pentru tine?

Așa este. Voi fi veșnic lipsit de acele amintiri distractive. N-am avut ocazia să dobândesc astfel de priveliști palpitante la care să privesc înapoi.

***

Interviu Carieră INTJ #1 © Ryan Smith și IDR Labs International 2015.

Myers-Briggs Type Indicator și MBTI sunt mărci înregistrate ale MBTI Trust, Inc.

IDRLabs.com este o inițiativă independentă de cercetare, care nu are nicio afilierență cu MBTI Trust, Inc.

Imaginea de copertă din articol a fost comandată pentru această publicație de la artistul Georgios Magkakis.

***

IDRlabs offers the following Career Interviews:

FREE